尹同耀是什么人物？

最佳答案 - 由提问者2006-09-15 15:44:28选出

奇瑞汽车老总尹同耀

姓　　名： 尹同耀
出生年月：
毕业时间： 1984年
所在单位： 上汽集团奇瑞汽车有限公司
职　　务： 董事长兼总经理

个人简介
1984年毕业于安徽工学院（现合肥工业大学）农机系，曾任一汽大众总装车间主任。现任上汽集团奇瑞汽车有限公司董事长兼总经理。



尹同耀的用人术
2006年8月8日 中国企业家杂志-CNEMAG.com 出处： 中国企业家杂志社刘涛




在对待和使用海归外来精英上,尹同耀与他的前任有着不同的想法

奇瑞汽车工程研究院（以下简称研究院）刚刚完成的组织架构调整被笼罩在一场人事纷争的阴影中。对奇瑞而言，汽车研究院从过去的大一统拆分为动力总成、乘用车、商用车三大研究院和汽车试验中心，应该是件好事。研究院犹如一个汽车企业的心脏，它的职能被进一步细分化、条块化，既有利于研发成本的节约，又有利于各功能块的协调运作。但是，奇瑞汽研院原院长许敏的离开，让业界的注意力从组织架构调整转为对奇瑞内部一场权力斗争的猜测。而尹同耀对研究院这次架构调整的原因一句话概括为：“知识分子，不懂管理。”



平衡海归派与本土派


许敏，安徽舒城人。加盟奇瑞前在底特律工作了十几年，曾服务于通用、福特、伟士通等企业，是发动机方面的专家。2002年底，尹同耀三顾茅庐并施以激将之法游说回国休假的许敏加入了奇瑞。在奇瑞汽车工程研究院进行组织架构调整之前，许敏一直担任研究院院长，领导500多人。

但此次架构调整之后，许敏的职权范围只限于动力总成部分，而研究院的其他三部分：商用车、乘用车研究院和汽车试验中心则由许敏原来的副手鲁付俊负责。鲁付俊可谓是本土派的代表。他是尹同耀在合肥工业大学的同班同学，1995年被尹同耀挖入奇瑞并历任要职，2006年被提升为奇瑞副总经理，与许敏同为奇瑞最高领导层的8名成员之一。由此，有关“本土派收权研究院，海归派力量削弱”的猜测四起。

一直以来，尹同耀十分引以为豪的是：“我们这边非常稳定。高层里没有一个是炒我们的，个别人那是我请他离开的。”这次许敏开了一个先例，而他的离开很可能具有一种风向标的意义。两年前正是在他的带动下，奇瑞迎来了一个海外归国人员加盟的高潮，他们一度在奇瑞高层占到40％的比例。而这样以来，本土派与海归派的不协调在所难免。据奇瑞内部人士透露，本土派和海归派是会有互相不服气的时候。比如，关于产品问题，海归派经常一开口就说，我们在国外时怎样怎样，而本土派就爱和从国外回来的人比知识面，因为在海外企业一个人管辖的范围是比较窄的。每到争论不下的时候，尹同耀会最终拍板。“在奇瑞我还是有点霸道的，他们还是不会反抗我的。”尹同耀说。

事实上，早在2003年前后，尹同耀就曾对大批引入海归人士有所顾虑。这种顾虑首先来自于企业内部。去年，在接受笔者采访时，尹同耀曾表示：“当时（2003年前后）我感到，奇瑞发展到一定程度会出现很大的瓶颈，就是人的问题。人力资源和我们发展的规模、速度、欲望会产生很大的矛盾。但我不敢更多地从外面引进人，怕冲破这个体系。”尹同耀所说的体系正是从奇瑞内部成长起来的本土派的领导层。他担心，从外面引进的人工资高，位置也会高，老的人会不平衡。然而，时任奇瑞董事长，现任芜湖市委书记的詹夏来却拼命鼓励引进外来人才，他坚持说：“如果一个企业要有突破性的发展，就必须有突破性的思维，必须解决人才的问题。”

而另一件让尹同耀觉得没有把握的事情，就是他自己在全面接管企业之初所表现出来的管理修为的馈乏。2004年3月，尹同耀从多年的副总一跃成为奇瑞汽车的董事长兼总经理。角色的转变对他而言是一个挑战。“我是搞技术的，对发动机、变速箱我比谁都清楚，但在财务控制、人员管理、企业文化建设方面我还是非常欠缺的。我从来没有独立地去管理一个企业。”直到出任一把手一年多以后，他对自己最不满意的还是在用人方面。他觉得“人的工作比较难做，费脑子。有的问题想不通。”

为了解决成长于不同环境、思维方式完全不同的两派人员的矛盾，尹同耀除了用自己的威信去震慑双方以外，更重要的是采取把事业做大的方法，给每个人以更重的责任。“要有更多的事让他们去做。他们能干五分，但要让他们干八分。火车要开的快，大家才不会想别的。”

然而，许敏的离开表明海归人士与本土派的不和谐已经升级，尹同耀的平衡术没有成功，奇瑞还没有找到解决这一问题的最佳方案。


坦率的背后


近日，当有媒体问尹同耀，为何要把研究院一分为四时，他将原因归结为：“知识分子不懂管理。”其实，海外归国人士因为不适应本土文化而选择离开，在很多行业，很多企业是常见的。但尹同耀如此坦率，甚至是随意的表达，让本来就对此事怀有各种猜想的媒体又多了几分想象空间。

尹同耀的这种坦率，业界不并不陌生。奇瑞销售公司总经理三年里换了四五任。从最初的金弋波，到后来的孙勇、李炼雄，之后又换为金弋波，直到尹同耀从北汽福田挖来了他的同学李峰。在李峰之前，奇瑞2004年奇瑞与行业一起进入严冬，全年售出8万多辆，不足年初18万辆销售目标的一半。李峰到任后，奇瑞2005年的销量大幅提升，继而在今年一季度位居销量排行第三。

对此，尹同耀的评价是“2004年12月以前，奇瑞没有营销。” 然而，不论是奇瑞的经销商，还是奇瑞内部人士都指出，李峰的成功很大一部分来自于其前任孙勇的成功。在公开场合，尹同耀对于李峰前任的评价是，孙勇来自媒体，有很多小点子，对行业了解比较深，但后来还是觉得他职业跨度有点大。李炼雄是大思维跟不上，没有很系统的工作方法。弋波太仁慈了，不适合做销售。

这样的过程表明了奇瑞早年对人才的求贤若渴，但各路英雄的进进出出，乃至尹同耀对他们评价的起落则体现了奇瑞在管理修为、用人方面的盲目性、随意性。而这种不成熟很可能将成为未来奇瑞进一步发展、壮大，成为一流的跨国汽车制造企业的根本瓶颈。

尹同耀曾将他的2005形容为应考的一年。“我觉得每天都在上课，每天都在考试。刻骨铭心的考试。”这个从小就不爱做孩子王的董事长，能够如他自己所愿那样，“尽快地变成一个非常合格的，非常强的管理者”吗？